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Der Vertriebsprozess und seine Optimierung


Der Vertriebsprozess und seine Optimierung

Umsätze generiert nur der Vertrieb! Verglichen mit seiner Bedeutung fristet der Vertrieb aber oft nur ein Mauerblümchen-Dasein im Unternehmen.

Mit optimiertem Vertriebsprozess und motivierten Mitarbeitern unter Nutzung aller Vertriebswege zu besseren Ergebnissen!

Kennen Sie auch diese oder ähnliche Aussagen:

„Ein gutes Produkt verkauft sich von alleine“

„Ein guter Vertriebsmann verkauft jedes Produkt“

„Der Vertrieb geht immer den einfachsten Weg“

„Vertriebsmitarbeiter sind die Primadonnen im Unternehmen“

Auch wenn diese Aussagen vielleicht auf der Basis von eigenen Erfahrungen einen wahren Kern enthalten, so sind sie doch grundsätzlich falsch. Auch ein noch so gutes Produkt verkauft sich eigentlich nie alleine und das „Aufschwätzen“ eines Produktes hat nicht im entferntesten etwas mit erfolgreichem Vertrieb zu tun. Und wenn der Vertriebsmann nur den einfachsten Weg verfolgt, ist dieses ein eindeutiges Zeichen, dass es an der Vertriebssteuerung im Unternehmen hapert!

Die Bedeutung des Vertriebs im Unternehmen

Was ist Vertrieb? Primär ist die Vertriebsorganisation die einzige Funktion im Unternehmen, die für Umsatz sorgt und damit die Voraussetzung bildet zur Deckung der Kosten und zur Erzielung von Unternehmensgewinnen. Durch die Steigerung der Effizienz im Vertriebsprozess kann die Höhe des Ergebnisses nicht unerheblich beeinflusst werden. Allerdings werden im Rahmen von Effizienzsteigerungsprogrammen die Vertriebskosten zu unrecht häufig außer Acht gelassen.

Bei aller Bedeutung, die die Vertriebsorganisation in nahezu jedem Unternehmen hat, erstaunt es immer wieder, dass Organisation und Effizienz des Vertriebes weit weniger Beachtung finden als z.B. Entwicklung oder Produktionsprozess. Dabei muß der Vertriebsprozess in gleicher Weise gestaltet und gesteuert werden, wie die anderen Prozesse auch. Vielleicht hat es etwas damit zu tun, dass in Deutschland viele mittelständische Unternehmen von technisch ausgebildeten Unternehmern geführt werden, für die Entwicklung und Produktion einen höheren Stellenwert einnehmen? Tatsächlich sollte der Vertrieb schon bei der Gestaltung neuer Produkte einbezogen werden, da er in der Regel mehr über den Kunden und seine Anforderungen sowie über die Wirkung von Wettbewerbsangeboten weiss als die meisten anderen Mitarbeiter. Diese Erfahrung muß auf jeden Fall genutzt werden!

Wie in allen anderen Bereichen des Unternehmens gehört zu einem funktionierenden Vertriebsablauf die Vertriebsstrategie und eine fundierte Vertriebsplanung. Beide müssen sich in der Organisation wieder spiegeln und für die Mitarbeiter eindeutige Regeln setzen. Ein möglichst exakt beschriebener Prozess und klare Zielvorgaben helfen sowohl dem Vertriebsmitarbeiter als auch dem Unternehmen. Dabei kommt es nicht primär auf die Verwendung einer ausgefeilten Vertriebssteuerungs- oder CRM-Software an. Diese können zu einem späteren Zeitpunkt die tägliche Arbeit mit dem Prozess und insbesondere Dokumentation und Auswertung erleichtern und beschleunigen. Die wesentlichen Optimierungseffekte entstehen aber durch die Strukturierung des Vertriebsprozesses an sich.

Die im Folgenden beschriebenen Schritte beziehen sich in erster Linie auf den im Geschäftskundensegment tätigen Vertrieb, der selber neue Leads generieren und bis zum Auftrag bearbeiten muss. Für den eher reaktiven Vertrieb in einem Ladenlokal, der selber aktiv keine Leads generiert und kein schriftliches Angebot erstellt, gelten entsprechend angepasste Prozesse. Zur Optimierung und Steigerung der Effizienz sollte man sich folgende Bereiche ansehen:

· Vertriebsplanung und –steuerung

· Strukturierung des eigentlichen Vertriebsablaufes

· Aufgaben nach einer Auftragserteilung

· Aufstellung und Aufgabenteilung in der Vertriebsorganisation

· Führungs- und Bewertungsinstrumente

Erarbeitung einer Vertriebsplanung

Die Detailanalyse der Zielgruppenpotenziale und der eigenen Situation erlaubt die Festlegung der Ziele für die Vertriebsorganisation auf der Basis von realistischen Annahmne und mit erreichbaren Zielen(!). Dabei ist es für die Vorgehensweise unerheblich, ob eine Segmentierung von Markt und Zielgruppe nach regionalen Kriterien, Branchen oder soziodemographischen Ansätzen erfolgt. Zu einer fundierten Vertriebsplanung gehört auf jeden Fall die adäquate Vertriebskanalwahl. Nur selten werden die im Markt vorhandenen Möglichkeiten ausgeschöpft (direkter und indirekter Vertrieb, Onlineshops, Empfehlungsmarketing, Großhändler, ... ).

Die Schritte von der Erstansprache bis zum Auftrag

Der Vertriebsprozess gleicht bei vielen Unternehmen eher einem künstlerischen Akt. Nur mit klarer Strukturierung und Leitlinien wird ein Erfolg nicht zum Zufall. Erfolgreiche Vorgehensweisen müssen zielgerichtet multipliziert und nicht-erfolgreiche Methoden vermieden werden. Zu den Prozessschritten gehören das Vorgehen zur Terminvereinbarung, die Vorbereitung und eigentliche Durchführung der Vertriebsbesuche, die Dokumentation der Gesprächsinhalte und die Festlegung des weiteren Vorgehens (z.B. noch zu beschaffende Informationen) und nicht zu letzt die eigentliche Angebotserstellung. Es muss ebenso festgelegt werden, nach welcher Zeit und in welcher Form das Nachfassen erfolgt. Für die sich häufig anschließende Phase der Verhandlung sind Regeln und Spielräume fest zu legen. Schließlich sollte am Ende eines erfolgreichen Vertriebsprozesses der Vertragsabschluss stehen.

Vertriebsaufgaben nach Ende der Angebotsphase

Nach dem Vertragsabschluss oder dem Verlust eines Auftrages ist der eigentliche Vertriebsprozess zwar beendet, aber über Auswertungen lernt man aus möglichen Fehlern. Mit einer laufenden Betreuung kann der Kunde für weitere Geschäfte interessiert bzw. der verlorenene Kunde ggfs. in der Zukunft gewonnen werden. Die Auswertung von Erfolg und Misserfolg ist in jedem Fall eine wichtige Quelle für Informationen. Bei der laufenden Kundenbetreuung werden die Zufriedenheit mit dem gekauften Produkt absichert und zukünftige Potenziale identifiziert. Die Betreuung muss dem Produkt und seiner Nutzung angemessen sein und darf vom Kunden nicht als lästig empfunden werden. Eine andere Aufgabe in dieser Phase ist die aktive Kundenrückgewinnung.

Maßnahmen zur Effizienzsteigerung im Vertrieb

Falls der Eindruck entsteht, dass die Vertriebsorganisation keinen optimalen Output generiert, ist eine Analyse und Bewertung der Vertriebsarbeit erforderlich. Hierfür kann es sinnvoll sein, externe Hilfe in Anspruch zu nehmen, um Betriebsblindheit und Vorurteile zu vermeiden. Motivation und Qualifizierung der Vertriebsmitarbeiter können ein Problem darstellen, dem mit Schulung und Anreizsystemen, sowie modernen Führungsinstrumenten entgegen gewirkt werden sollte. Eine vergleichende Bewertung der Vertriebskanäle kann überraschende Ergebnisse zeigen, insbesondere wenn erfolgversprechende Kanäle bislang nicht oder nicht mit dem entscheidenden Fokus bearbeitet werden. Schwächen in einer Vertriebsorganisation zeigen sich durch Analysen der Vertriebsplanung und des Controllings, so dass Gegenmaßnahmen eingeleitet werden können. Schließlich ist auch die Organisationsstruktur an sich zu hinterfragen. Strukturen, die vor zehn Jahren optimal auf die damaligen Marktbedingungen ausgerichtet waren, müssen dies heute nicht mehr sein.

Die Optimierung sollte der Unternehmer regelmäßig durchführen, z.B. anhand einer Checkliste, die auf Anfrage gerne per Mail zugeschickt werden kann. Da der Vertriebsprozess dem Produkt, dem bearbeiteten Markt, aber auch dem eigenen Unternehmen und seinen Zielen angepasst sein muss, gibt es keinen Standard-Vertriebsprozess für eine Branche oder eine Zielgruppe. Ob die Kriterien aus den Checklisten für das eigene Unternehmen zutreffen oder nicht bzw. welchen Stellenwert sie haben, ist nur für das individuelle Unternehmen zu beantworten. Wichtig ist, dass der Vertrieb als Produktionsfaktor wahrgenommen wird, der in seinen Abläufen und Verantwortlichkeiten optimiert und auf einen optimalen Markterfolg ausgesteuert wird.

   
   
Checkliste zur Vertriebsoptimierung

1. Erarbeitung einer Vertriebsplanung

1.1 Detailanalyse der Zielgruppenpotenziale

· Abgrenzung des relevanten Marktes für das Produkt

· Wettbewerbssituation im relevanten Markt-Segment

· Beschaffung von vertiefenden Informationen über die Zielkundensegmente

· Potenzialabschätzungen auf Basis des gegebenen Nutzens

· Marktanalysen auswerten für eine Verkaufsargumentation

· Setzen von Zielen in den Segmenten und Priorisierung

· Verantwortlichkeiten für die Auswahl der an zu sprechenden Kunden

1.2 Vertriebskanalauswahl

· Kalkulation der Vertriebskosten in den verschiedenen Zielsegmenten

· Vergleich der Kosten der Vertriebskanäle

· Bewertung der Kapazitäten und Ressourcen in den Vertriebskanälen

· Zugang der einzelnen Kanäle zu den Zielsegmenten

· Erstellung einer Zielplanung in den verschiedenen Zielsegmenten

· Bewertung der zusätzlich notwendigen Maßnahmen zur erfolgreichen Akquisition (Werbung, Prospekte, Schulungen, ... )

· Information der Vertriebskanäle über Ziele und Maßnahmen

· Verbindliche Einigung über die Akquisitionsziele

· Vereinbarung eines regelmäßigen Reportings

   
   
2 Schritte im Vertriebsprozess bis zum Vertrag

2.1 Terminvereinbarung

· Analyse des Buying Centers und Identifikation des Entscheiders

· Festlegung der Ansprache und Entwicklung der Vertriebsargumentation

· Schulung für die Erzielung einer Terminvereinbarung, die auch wahrgenommen wird und das Interesse für den Besuch weckt

· Vorgabe von zu bearbeitenden Quantitäten und Quoten

· Verantwortung für die Aufteilung der Potenziale zwischen den Kanälen

· Definition von Reporting-Inhalten und Intervallen

· Regelmäßige Auswertung der Erfolgsquoten (Anzahl Anrufe bis zum Gespräch; Anzahl Gespräche bis zu einem Termin; Qualität der Termine; Anzahl von Abschlüssen aus den Terminen)

2.2 Vertriebsbesuche

· Besuchsvorbereitung

· Zuordnung der Termine auf den Außendienst

· Einhaltung der Termine

· Gesprächsführung

· Ergebnisdokumentation

· Festlegung der nächsten Schritte (Angebot, Informations-beschaffung, Wiedervorlage)

· Eintragung und Pflege in einem Kundeninformations- bzw. Customer Relationship Management (CRM)-System

· Auswertung der Ergebnisquoten (abgesagte oder nicht-wahrgenommene Termine, Anzahl Angebote pro Termin, Anzahl der Termine mit Nachbearbeitungsbedarf)

2.3 Dokumentation

· Festlegung der Inhalte für die Dokumentation und der Zugriffsrechte

· Kommunikation der Informationsinhalte

· Managementreports

· Informationen über Folgeaktivitäten und Status

· Automatische Terminverfolgung und -erinnerung

· Auswertung bei Misserfolgen (Quoten im Vergleich zu anderen Mitarbeitern, Ursachen)

2.4 Angebotserstellung

· Angebotsmuster festlegen

· Randbedingungen für eine vor der Angebotsabgabe notwendige Bonitätsprüfung festlegen

· Verantwortlichkeiten für Angebotserstellung und Freigaben bei Sonderkonditionen klären und festhalten

· Definition von „strategisch“ wichtigen Referenzkunden (z.B. für Sonderkonditionen)

· Sicherstellen der Einhaltung notwendiger Schritte wie z. B. Bonitätsauskunft, Machbarkeit bei Sonderwünschen, Wirtschaftlichkeit bei Sonderkonditionen

· Kontrollfunktionen einrichten, z.B. zur Sicherstellung der gleichbleibenden Qualität der Angebot und der Einhaltung der CI

· Eintragung in CRM-System sicherstellen

· Nachverfolgung der Angebote festlegen mit Zuständigkeiten und Zeitplänen

· Auswertung der Erfolgsquoten je Vertriebsmitarbeiter

2.5 Nachfassen

· Automatische Nachfassaktionen gemäss dem definiertem Zeitraum

· Erfordernis von Nachverhandlungen prüfen

· Rahmen schaffen für mögliche Zugeständnisse

· Auswertung der Erfolgsquoten pro Angebot im Vergleich der verschiedenen Außendienstmitarbeiter und Auswertung des relativen Anteils von Angeboten mit Nachverhandlung

· Kontrollfunktion für Abschlusssicherheit der Mitarbeiter

2.6 Vertragsabschluss

· Abschluss-Orientierung verbessern durch automatische Anforderung im Vertriebssteuerungssystem

· Zufriedenheit des Kunden mit dem Abschluss erfragen

· Erfassen der Aufträge mit nachfolgender Kündigung und Beschwerde über falsche Beratung

· Sicherstellen des Eintrags des neuen Auftrags in Auftragesbearbeitung

· Auftragsbestätigung für Kunden erstellen

· Bestätigung für Nennung von Referenzkunden einholen

   
   
3 Aufgaben nach Abschluss der Angebotsphase

3.1 Auswertung von Erfolg und Misserfolg

· Auswertung in jedem Schritt individuell zur Ermittlung von Kennzahlen, z.B. für Vorgaben und zur Erfolgsmessung, aber auch zur Schwachstellenermittlung

· Querschnittliche Auswertung von allgemeinen Kennzahlen zur Verbesserung der Planung und Ermittlung der Wirtschaftlichkeit (z.B. relative Werte von Kontakten, Besuchen, Angeboten, Nachverhandlungen, Rabatten pro Auftrag)

· Ermittlung der Akquisitionskosten pro Kunde nach Vertriebslinie

3.2 Kundenbetreuung nach Abschluss der Akquisitionsphase

· Festlegung der Betreuungszuständigkeit nach der Akquisition

· Definition von Kundenbindungsmaßnahmen (Welcome-letter, regelmäßige Information, Rechnungsbeilagen, Kundenzufriedenheitsanalysen, Besuche durch Betreuer, Nutzungsauswertung)

· Regelmäßige Information über neue Angebote oder Vertragsverlängerungen im Abonnementgeschäft

· Schaffung von Bewusstsein beim Kunden über seinen Anbieter

· Ermittlung eines Kundenwertes aus Umsatz, Rabatten sowie Vertriebs- und Betreuungskosten

3.3 Kundenrückgewinnung

· Festlegung der Zuständigkeit für die Kundenrückgewinnung

· Aus dem Kundenwert Angebote für die Rückgewinnung erarbeiten

· Information aus der Kundendatenbank erzeugen und festlegen einer Reaktionszeit

· Ansprache des Kunden und Ermittlung der Kündigungsgründe durch den zuständigen Bearbeiter

· Rückgewinnungsangebot verhandeln und bei entsprechendem Potenzial Außendienstmitarbeiter zum Abschluss schicken

· Auswertung der Kündigungsgründe und Festlegung von Kategorien

   
   
4 Maßnahmen zur Effizienzsteigerung

4.1 Bewertung der Vertriebsmitarbeiter

· Beurteilung der Vertriebsmitarbeiter nach dem Prinzip des höheren Beitrages zur Wirtschaftlichkeit z.B. aus dem Kundenwert ermitteln

· Hierzu Ableitung geeigneter Kenngrößen (Vertriebskosten im Verhältnis zum Deckungsbeitrag, Vertragslaufzeit, durchschnittlicher Betreuungsaufwand)

4.2 Motivation und Qualifizierung

· Selbstverständnis der Vertriebsmitarbeiter auf die Unternehmensziele ausrichten

· Vergütungssysteme auf die wesentlichen Punkte orientieren

· Klare Kommunikation der Vertriebs- und Unternehmensziele

· Regelmäßiges Feedback und transparente Auswertung des Erfolgs

· Erzeugen von Wettbewerb zwischen den Mitarbeitern und Vertriebslinien (nicht bei Kunden sondern bei Kennzahlen)

· Ausbildungsstand prüfen und gezielt weiterentwickeln

  • Bildung von Teams bei der Bearbeitung gleicher Kunden (z.B. aus Telemarketing, Außendienst, Vertriebsinnendienst)

4.3 Vergleichende Bewertung der Vertriebskanäle

· Erfahrungen mit Eigenvertrieb und indirektem Vertrieb in regelmäßigen

Abständen erfassen und auswerten

·Bislang ungenutzte Vertriebskanäle prüfen und Tests durchführen

· Vor- und Nachteile der einzelnen Kanäle auswerten

o Zugang zur Zielgruppe

o Schnelligkeit in der erreichbaren Durchdringung

o Kannibalisierungseffekte bewerten (nicht prinzipiell negativ)

o Synergieeffekte mit anderen Produkten suchen

o Zeitliche Entwicklung der Kosten je Auftrag überwachen

o Wettbewerbsprobleme klären

o Planbarkeit und Steuerungsmöglichkeiten

o Schulungsaufwand und –bedarf

· Maßnahmen zur Erweiterung der Vertriebskanäle

· Marketing-Maßnahmen zur Unterstützung der Vertriebsaktivitäten erfassen

· Zeitplan für eine Umsetzung aufstellen

o Vorbereitung

o Festlegung der Zuständigkeiten

o Auswahl von Partnerunternehmen

o Testphase

o Auswertung

· Entscheidung zur Umsetzung und Festlegung eines Maßnahmenplans

4.4 Vertriebsplanung und Controlling

· Bisherige Instrumente für Planung und Steuerung

· Erfahrungen aus dem operativen Betrieb

· Zeitnähe der Maßnahmen

· Aufwand bei der Anwendung

· Transparenz über Vertriebsprozess für die verschiedenen Stufen im Unternehmen (Sachbearbeiter, Teams, Abteilungsleiter, Geschäftsführung)

· Einbindung und Rückmeldung an Mitarbeiter, Konsequenz bei der Durchführung und Nutzung

· Fokussierung der Kriterien auf wenige und für die Mitarbeiter nachvollziehbare Kriterien, die folgenden Ansprüchen genügen sollen:

o Vom Mitarbeiter in seiner Funktion beeinflussbar

o Für den Erfolg im Vertriebsprozess entscheidend

o Für die Unternehmensentwicklung relevant

o Im Ergebnis auswertbar und transparent

o Für kurzfristige Aktionen nutzbar

· Installierte Steuerungssysteme und vorhandenes Erweiterungspotenzial bewerten

· Zusätzliche Planungs- und Steuerungsinstrumente identifizieren und den Aufwand der Einführung mit dem erzielbaren Nutzen abgleichen

· Notwendige Maßnahmen zur Einführung

4.5 Organisationsstruktur

· Heutige Organisation mit Stellenbeschreibung und Kompetenzen

· Führungsspanne auf den verschiedenen Ebenen

· Häufigkeit von Organisationsänderungen

· Einhaltung der Berichts-, Informations- und Entscheidungswege (Sonderregelungen)

· Kommunikation der Organisationsstruktur an die Mitarbeiter

· Zuständigkeit für die Einhaltung

· Übereinstimmung von Organisationsstruktur und Prozessabläufen

· Notwendige Entscheidungsbefugnis in der Organisation vorhanden

· Motivationselemente für die Nutzung der Entscheidungsfreiräume

· Messung des Beitrages jeden Mitarbeiters

· Erfahrungen mit der Organisation

o Bekanntheit beim Mitarbeiter

o Akzeptanz bei den Mitarbeitern

o Notwendigkeiten zur Änderungen

o Fehlende Regelungen identifizieren

o Informationsflüsse prüfen

o Qualifikation der Mitarbeiter

4.6 Mitarbeiterverträge und Führungsinstrumente im Vertrieb

· Variable Elemente in den Verträge

· Messkriterien für den Erfolg

· Häufigkeit des Feedback-Gespräches

· Transparenz für Teamerfolge

· Interne Wettbewerbe

· Nachvollziehbarkeit und Beeinflussbarkeit der Messkriterien

· Nichtfinanzielle Anreizmodelle (Schulungen, „Titel“, Prämierung, etc.)

· Schulung und Weiterbildung

· Vertriebsmeetings

o Häufigkeit und Inhalte von Vertriebsmeetings

o Einbeziehung der Mitarbeiter in die Vorbereitung

o Dokumentation und Verbindlichkeit von Ergebnisse

· Erfahrungen mit den Vertragsstrukturen und Führungsinstrumenten

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Dr. rer. nat. Jürgen Kaack

STZ-Consulting Group

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