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Risiken im Geschäft systematisch erkennen


Identifikation von Risiken

Die Bedeutung eines wirksamen Risikomanagement-Prozesses ist mittlerweile auch bei mittelständischen Unternehmen nicht mehr umstritten.

Dabei ist nicht nur der formale Aspekt der Reduktion der Geschäftsführerhaftung und die Anforderung an ein bestehendes Risikomanagement beim Rating der Banken die Motivation, sondern insbesondere die Tatsache, dass das Risikomanagement ein wichtiges Führungsinstrument in dynamischen und international beeinflussten Märkten darstellt.

Wie wird aber sicher gestellt, dass die relevanten Risiken tatsächlich identifiziert werden?

Der Risikomanagement-Prozess
Der eigentliche Prozess zur Einführung des Risikomanagements bei mittelständischen Unternehmen wurde bereits an anderer Stelle ausführlich beschrieben. Von den einzelnen Schritten:

  • Risiken identifizieren und beschreiben
  • Eintrittswahrscheinlichkeiten und Schadenshöhe bewerten
  • Risiken im Risikoportfolio priorisieren
  • Gegenmaßnahmen identifizieren
  • Maßnahmenplan aufstellen
  • Auswirkungen im Risikoportfolio prüfen
  • Regelmäßige Überprüfung

stellt gerade der erste Schritt, die eigentliche Identifikation der Risiken, oft ein erhebliches Problem dar. Dabei ist nicht mal eine Fehleinschätzung der Unternehmer die Ursache, sondern die zu enge Verbindung mit dem bearbeiteten Markt und dem eigenen Unternehmen. Eine solche „Betriebsblindheit“ gefährdet das Erkennen von solchen Risiken, mit denen man täglich umgeht oder die von schleichende Änderungen ausgehen.

Nur richtig erkannte Risiken können im nächsten Schritt bewertet und dann durch Gegenmaßnahmen reduziert werden. Daher ist es notwendig, der Identifikation von Risiken die richtige Aufmerksamkeit zu widmen. Es gibt verschiedene Möglichkeiten, um das Vorgehen zur Risikoidentifikation zu objektivieren. Für die externen und internen Risiken sind dabei unterschiedliche Methoden zu empfehlen.

Externe Risiken
Informationen zu externen Risiken wie technologischen Neuerungen und Änderungen in den rechtlichen und steuerlichen Rahmenbedingungen lassen sich in der Regel gut erfassen, da entsprechende Informationen in Informationsmedien und Verbänden verfügbar sind.

Informationen zu Veränderungen in den gesamtwirtschaftlichen Bedingungen sind ebenfalls über allgemein zugängliche Medien zu finden. Hierbei ist es allerdings wichtig, gezielt nach diesen Informationen Ausschau zu halten und die Informationsinhalte, Quellen und die Glaubwürdigkeit der Aussagen fest zu halten, damit sie für den eigentlichen Risikomanagement-Prozess dann zur Verfügung stehen. Diese Angaben werden aber auch bei der Erstellung einer marktorientierten Planung benötigt und sind daher generell für das Unternehmen von Bedeutung.

Spezifischere Informationen zur eigenen Branche und zum bearbeiteten regionalen Markt werden in der Regel von den Branchenverbänden, Wirtschaftsförderungsgesellschaften und den Kammern gesammelt und in aufbereiteter Form den Mitgliedern zur Verfügung gestellt. Die Aufgabe des Unternehmers besteht im Hinblick auf das Risikomanagement in der Auswertung dieser Informationen. Für spezifische Fragen, z.B. im Hinblick auf das Kaufverhalten der Zielgruppe, bieten sich Marktforschungsmethoden an. Wenn die Durchführung für das einzelne Unternehmen zu aufwändig ist, können. mehrere Unternehmen dies gemeinsam tun oder der Branchenverband beauftragt die Marktforschung.

Es gibt also eine Reihe von zugänglichen Quellen, in denen Hinweise auf externe Risiken gefunden werden können. Die Voraussetzung zur Nutzung der vorhandenen Informationen ist die laufende gezielte und systematische Erfassung und Sammlung der Informationen. Eine Woche vor der angesetzten Überprüfung der Ergebnisse des Risikomanagements damit zu beginnen, kann nicht zielführend sein!

Interne Risiken
Während sich die externen Risiken durch die gezielte Suche in mehr oder weniger allgemein zugänglichen Quellen identifizieren lassen, hilft dies für die internen Risiken in aller Regel nicht weiter. Gerade bei der Suche nach internen Risiken besteht die Gefahr der Betriebsblindheit aufgrund der lange „eingeschliffenen“ und anscheinend bewährten Abläufe.

Eine Möglichkeit zur Objektivierung besteht in der Einschaltung externer Moderatoren, die nicht regelmäßigen mit dem Unternehmen zu tun haben und vielleicht noch nicht mal mit den Besonderheiten der Branche vertraut sind. Dies schafft eine Voraussetzung für die notwendige Unbefangenheit bei der Analyse und erlaubt die Betrachtung aus neuen Perspektiven. Bei der Einschaltung von externen Moderatoren sollte aber beachtet werden, dass diese mit den Prinzipien des Risikomanagements vertraut sind und die Zielsetzung des Prozesses kennen.

Generell ist es gerade für die Identifikation intern bedingter Risiken hilfreich, sich von Fragebögen leiten zu lassen, die die verschiedenen Bereiche des Unternehmens abdecken. Die Beantwortung der Fragebögen sollte im Kreis aller Führungskräfte erfolgen und Idealerweise durch einen externen Moderator geleitet werden. Anmerkungen und Ideen auch von den nicht unmittelbar für den jeweiligen Fragenkomplex zuständigen Führungskräften erweitert die Perspektive.

Allgemeine Fragebögen können natürlich niemals alle Aspekte eines individuellen Unternehmens abdecken. Es ist daher sinnvoll, vor der Einführung des Risikomanagements einen allgemeinen Fragebogen auf die spezifischen Bedingungen der betrachteten Branche an zu passen. Die Arbeit mit dem Fragebogen hat neben der direkten Identifikation von Risiken die zusätzliche Zielsetzung, den Blick zu erweitern. Es ist aus diesem nicht nur sinnvoll, sondern sogar ausdrücklich erwünscht, dass die Diskussion nicht zu eng an dem Fragebogen „klebt“, sondern diesen als Inspiration zur Erweiterung nutzt.

Bei der Diskussion zur Risikoidentifikation – z.B. anhand eines Fragebogens – sollten alle Punkte dokumentiert werden, ohne dass es bereits zu einer Bewertung und Vertiefung kommt. Dies erfolgt erst im nächsten Schritt des Risikomanagements, der Bewertung von Eintrittswahrscheinlichkeit und Schadenshöhe. Aus diesem Grund macht es ebenfalls keinen Sinn schon in dieser Phase mögliche Risiken als nicht relevant aus zu grenzen. Ähnlich wie beim Brain-Storming dient diese Phase des Risikomanagements der umfassenden Identifikation möglichst aller potenzieller Risikoquellen.

Allgemeiner Fragebogen für interne RisikenDie im Folgenden nach den Funktionsbereichen Einkauf, Entwicklung, Produktion und Vertrieb gegliederten Fragen sollen einen Eindruck zu den zu beachtenden Bereichen geben, sie erheben aber nicht den Anspruch auf Vollständigkeit und müssen auf die Bedingungen der jeweiligen Branche angepasst werden. Auch sind hier keine Fragen zu finanziellen Risiken enthalten, die wie im nächsten Kapitel beschrieben, eher über Kennzahlen und deren zeitliche Entwicklung erfasst werden.

1. Beschaffung / Einkauf

1.1 Beschaffungsziele

Höhe der Kostenbudgets je Abteilung und Mitarbeiter?

Einhaltungsgrad für die Vorgaben?

Wurden Qualitätsstandards definiert und dokumentiert?

Höhe der Reklamationsquote bei Abweichungen und Verteilung auf die einzelnen Lieferanten?

1.2 Ermittlung der Volumina und Abwicklung

Art der Ermittlung des Beschaffungsbedarfs?

Durchführung einer regelmäßigen Bestandskontrolle?

Welche Güter werden in einem automatisierten Bestellzyklus beschafft?

Einfluss von saisonalen Produktionsschwankungen?

Veränderung der monatlichen Lagerbestände in den letzten 3 Jahren?

Quote nicht ausgeführter Bestellungen je Lieferant in den letzten Jahren?

1.3 Beschaffungssicherung

Wurden Rahmenverträge mit allen Lieferanten geschlossen und schriftlich fixiert?

Bestehen Preisgleitklauseln oder Festpreise bei Rahmenverträgen?

Leiden Lieferanten unter wirtschaftlichen Problemen oder gar Insolvenzgefahr?

Quote der bei Fälligkeit noch nicht beglichenen Lieferantenrechnungen?

Quote der nicht genutzten Skontonachlässe je Lieferant?

1.4 Beschaffungskonditionen

Welche Beschaffungskonditionen (Preise, Rabatte, Boni, Skonti, Zahlungsziele, Übergabeort) werden mit bestehenden Lieferanten realisiert und welche Konditionen bieten andere Lieferanten?

Entwicklung des Marktpreises in den letzten 3 Jahren?

Gewähren Lieferanten Nebenleistungen (Beratung, Service, Garantie, Lieferzeiten, Liefertreue, Finanzierung)?

Haben Lieferanten erkennbare Kostendegressionseffekte und wie liegen die Beschaffungspreise in Bezug auf die Stückkosten des Lieferanten?

1.5 Kommunikation ggü. Lieferanten

Welche Kommunikationsmaßnahmen (Messen, Direktkontakte, ... ) werden mit welcher Häufigkeit genutzt?

Werden einzelne Beschaffungsgüter über Verbrauchermärkte vertrieben?

Erfolgen für bestimmte Beschaffungen Ausschreibungen?

1.6 Analyse des Beschaffungsmarktes

Gibt es bei nicht-austauschbaren Beschaffungsgütern Monopolsituationen?

Wie viele Konkurrenten gibt es für die verschiedenen Lieferanten?

Wie groß sind heutige Lieferanten und ihre Wettbewerber?

Welchen Veränderungen ist der Markt für die einzelnen Beschaffungsgütern unterworfen?

Gibt es Konzentrationsbewegungen unter den verschiedenen Anbietern?

2. Entwicklung und Produktion

2.1 Forschung und Entwicklung

Höhe der Budgets für Forschungs- und Entwicklungsvorhaben?

Quote der Abweichungen von den Budgets in den letzten 5 Jahren?

Höhe und Entwicklung der Personalfluktuation?

Abweichungen von Kündigungsfristen von Projektlaufzeiten?

Relativer Anteil am Umsatz mit eigenentwickelten Produkten, Anpassungsentwicklungen bzw. veredelten Produkten?

Besteht Patent- oder Marken-rechtlicher Schutz für Eigenentwicklungen?

Wann erfolgt die Abstimmung zwischen Entwicklung und Produktion?

Dauer der Entwicklung bis zur Markteinführung und Veränderung über die letzten Jahre?

Geplante Entwicklungsdauer bei laufenden Vorhaben?

Durchschnittliche Anzahl der Überarbeitungen nach Übergabe an die Produktion?

Anzahl der Nacharbeiten nach Markteinführung?

Ist der Entwicklungsprozess bis zur Markteinführung dokumentiert?

2.2 Herstellung / Produktion

Entwicklung der produktionsrelevanten Kosten (Mieten, Löhne, Gehälter, Wartung) in den letzten 5 Jahren?

Werden Kostensteigerung vollständig in der Preiskalkulation berücksichtigt?

Welche Kostenstrukturen haben Wettbewerber bei vergleichbaren Produkten und Substituten?

Quote des wegen Kapazitätsengpässen in den letzten Jahren nicht termingerecht produzierten Auftragsvolumens?

Andere Gründe für nicht termingerechte Produktion?

Höhe und Entwicklung der Ausschussquote?

Durchschnittliche Auslastung und Quote der Unterauslastung in den letzten Jahren?

Engpass-Bereiche und Gründe für Engpässe?

Welche Arbeitsschritte im Produktionsbetrieb sind besonders störanfällig?

Welche Vorteile bei Kosten, Zeit, Flexibilität und Qualität hat die Verlagerung von einzelnen Schritten in der Produktion an Dienstleister?

Welche Kostenveränderungen ergäben sich durch eine Reduktion von Variantenvielfalt?

2.3 Produktmarketing

Welchen Anteil am Umsatz haben Eigenentwicklungen und Eigenmarken?

Welchen Marktanteil erreichen die einzelnen Produkte?

In welcher Phase des Produktlebenszyklus befinden sich die Produkte des Unternehmens?

Wie entwickelt sich das Marktvolumen für die einzelnen Produkte?

Welche Marktanteile erreichen Wettbewerber?

Welche Deckungsbeiträge erzielen die einzelnen Produkte und wie haben diese sich in den letzten 5 Jahren verändert?

Welcher Marktstruktur und welchen Änderungsprozesse unterliegen die jeweiligen Märkten?

Haben die Produkte die Entwicklungs- und Produktionsvorbereitungskosten planmäßig amortisiert?

3. Absatzkanäle und Vertrieb

3.1 Preisbildung

Nach welchen Kriterien erfolgt die Preisbildung (kosten- oder nutzenorientiert, Wettbewerbs-getrieben, Marktanteil, Lebenszyklus, Marktwachstum)?

Nach welchen Kriterien und wie oft werden Preisanpassungen vorgenommen?

Reaktionen des Wettbewerbs bei Preiserhöhungen bzw. –senkungen?

Basieren Preisnachlässe auf den Stückkosten und erfolgt eine Kalkulation der Deckungsbeiträge für Nachlässe?

Ist der Preisrahmen fest definiert und allen Vertriebspartnern kommuniziert?

Erfolgt für alle Produkte eine mehrstufige Deckungsbeitragsrechnung?

Welche Informationen (Kunde, Wettbewerb, Vertriebskanal, Stückkosten) fliessen in eine Preisgestaltung ein?

Gibt es eine übergeordnete Preispolitik einschl. Konditionen über das gesamte Produktportfolio?

Werden alle Beteiligten regelmäßig über Änderungen von Preisen und Konditionen informiert?

3.2 Sicherung von Forderungen an Kunden

Entwicklung der monatlichen Forderungsbestände insgesamt und je Kunde in den letzten 5 Jahren?

Höhe des insolvenzbedingten Forderungsausfalls in den letzten 5 Jahren?

Werden Kundenaufträge auf der Basis verbindlicher AGB’s abgeschlossen?

Werden Forderungsaußenstände durch dingliche Sicherheiten, Sicherungsübertragung, Eigentumsvorbehalt etc. abgesichert?

Höhe der pro Kunde insolvenzfest abgesicherten Forderungen?

Quote der Nutzung von Zahlungszielen und Skonti?

Wann werden Umsätze nach Lieferung fakturiert?

Werden Zahlungseingänge automatisch überwacht?

Wie erfolgt das Mahnwesen und welche Quote des Forderungsbestandes befindet sich in der ersten und zweiten Mahnstufe bzw. im Mahnbescheid?

Wie hoch ist der Bestand geleisteter Anzahlungen?

Wie hoch ist Anteil der in Fremdwährung fakturierten Umsätze?

Welchen relativen Anteil am Gesamtumsatz haben Umsätze in Fremdwährungen?

Wie hoch ist der relative Anteil der Fremdwährungsgewinne bzw. –verluste aus diesen Geschäften?

3.3 Vertriebskanäle

Welche Vertriebskanäle werden genutzt?

Wie hoch ist der Umsatz- und Ergebnisanteil der einzelnen Vertriebskanäle je Produkt?

Nach welchen Kriterien werden Vertriebskanäle für einzelne Produkte ausgewählt?

Welche Leistungsanreize werden für Vertriebsmitarbeiter genutzt?

Bestehen umsatzabhängige Werbebudgets und sind diese positiv oder negativ proportional zur Umsatzentwicklung?

Wird der Werbeerfolg durch eine deckungsbeitragsorientierte Rechnung je Kanal und Produkt überprüft?

Werden die Vertriebskosten nach Vertriebskanälen und Produkten richtig zugeordnet?

Wann und in welcher Form hat der Vertrieb Einfluss auf neue Produkte und Entwicklungsvorhaben?

Wird die Kundenzufriedenheit mit dem eigenen Produkt regelmäßig überwacht?

Wird ein Kundenwert ermittelt und in seiner Entwicklung über die letzten 5 Jahre überwacht?

Erfolgt eine Analyse verlorener Aufträge und Kunden, wird eine aktive Rückgewinnung verlorener Kunden betrieben?

Finanzielle Risiken
Die finanziellen Risiken lassen sich am ehesten über die Auswertung von Kennzahlen erkennen. Da die Kennzahlen je nach Branche und auch für einzelne Unternehmen in einer Branche sehr unterschiedlich ausfallen können, erlaubt die absolute Höhe der jeweiligen Kennzahl meist noch keine relevante Aussage zum tatsächlichen Risikopotenzial. Wenn man die Entwicklung der Risiken über einen längeren Zeitraum erfasst, ist dies dagegen viel eher möglich. Je nach Dynamik der jeweiligen Märkte ist eine Erfassung der Kennzahlen im Jahresrhythmus zu wenig, eine monatliche Auswertung kann eher angemessen sein. Eine Auswahl möglicherweise relevanter Kennzahlen ist in der folgenden Liste zusammengestellt.

   

Kennzahlen / Zeitraum

Zeitraum 1

Zeitraum 2

Zeitraum 3

Zeitraum 4

Jahresüberschuss je Mitarbeiter

 
 

Umsatz je Mitarbeiter

 
 

Personalkosten zu Umsatz

 
 

Umschlag des Kapitals

 
 

Forderungsziele

 
 

Lieferantenziele

 
 

Reichweite Lager

 
 

Reichweite Material

 
 

Produktmarge

 
 

Handelsspanne

 
 

Relative Nettoverschuldung

 
 

Eigenkapitalrentabilität

 
 

Gesamtkapitalrentabilität

 
 

Umsatzrentabilität

 
 

Anlagendeckung

 
 

Liquidität

 
 

   

Fazit
Die sorgfältige und systematische Identifikation der relevanten Risiken ist eine wesentliche Voraussetzung für die Qualität des gesamten Risikomanagement-Prozesses. Nicht erkannte Risiken können nicht erkannt werden und lassen sich nicht durch Gegenmaßnahmen eingrenzen. Aus diesem Grund ist es notwendig, gerade diesem ersten Schritt bei der Einführung des Risikomanagements die richtige Aufmerksamkeit und Sorgfalt zu widmen.

   

Dr. rer. nat. Jürgen Kaack

Managing Director

STZ-Consulting Group
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